《农商行网格化管理之术》读后感

一是要彻底转变观念，形成领导班子到全员的思想合力

近些年，好多农信机构一方面为了实现快速发展“贪大求洋”，脱离了三农这块根据地，贷款投放偏好以企业类大额贷款为主，造成了大额贷款占比过高，信用风险逐渐加大。随着前几年全球经济下行，相当一部分大额贷款出现了风险，给我们农信机构造成很大损失。另一方面认为小额贷款费时、费力、见效慢，根本看不上。虽然我们有手续繁杂，人员不足等劣势，但任何事情只看到困难而不去行动，终究一事无成。

要想改变这种眼高手低的不利局面，通过网格化管理，实现“做小做散”缓释风险，是我们农商银行长远发展的必由之路。我们首先要在领导层统一共识，形成合力，然后通过培训、督导、授课等多种形式，让全辖员工充分认识到做小做散的重要性、紧迫性，而不仅仅停留在口头口号的层面。一切行动的基础在思想，只有统一了思想，才能事半功倍，水到渠成。

二是要努力提高执行力，实现风险与收益的动态平衡

信贷投放的核心就是收益与风险。如果想达到两者的动态平衡，最行之有效的办法就是造就良好的制度执行力，实现对员工的有效管控。标杆银行的经验表明，风控的关键在于关注“两拨人”，即客户经理和客户。客户又是依靠客户经理管理的，因此先要关注客户经理。一方面我们要学习标杆银行的制度管理，完善内部治理体系，加快推进客户经理分类考核；另一方面我们要结合实际、循序渐进，逐步推进网格化管理，每一步都做扎实，避免出现“不赶不走”的现象。

三是认清本行短板，正视问题解决问题

结合目前黄骅市地域情况以及黄骅农商行的客观情况，我个人认为，要想做到真正意义上的网格化管理，我们还有很远的路要走。书中有言：“网格化管理是一项系统工程，要努力使构成系统的每个因子都比较强，不能出现短板。”而书中系统化的提及的网格化管理的“队伍”、“武器”、“工具”、“考核”、“科技”、“战术”等方面，我们切切实实的存在短板。自2016年完成联社向农商银行的体制转变以来，我们一直在探索“向哪里转”、“怎么转”。为了提高小额信贷投放效率，我们试行过“小贷模式”，最后因系统不给力不了了之；为了激发员工的营销潜力，我们试行过“FTP”考核，直到现在仅仅用于机关人员的存款考核；为了激发员工的活力，我们时不时开展“..行动，..行动”，可活动一结束还是老样子。

正视问题才能够解决问题，网格化管理是解决目前困境行之有效的方法之一。俗话说“好饭不怕晚”，我们现在开展网格化管理，及时抢占市场、抢占客户还为时未晚。这就要求我们要彻底转变思想观念、转变经营理念、转变工作作风，通过网格化管理，进一步巩固、拓展金融市场，降低经营风险，创造更大的经济效益，实现我们农信事业的持续、健康发展。