企业文化谈

企业文化大家谈

——论营销人员之来去

在药品行业内有一句知名的格言：“即使我的企业一夜之间全都没有了，但我把人留住了，那么几年之后，我还将是这个行业内的翘楚！”

其实这段话讲的就是在残酷激烈的市场竞争当中，企业与企业之间的竞争不是产品，也不是价格，最根本的竞争是在于人才资源的竞争与管理。那么，最为直接的竞争可能来自于销售人才，体现于销售人才。销售人才真正掌握了市场命脉，也就是渠道中最为关键的人的因素。 越是小的企业销售人员的稳定性就越差，因为中小企业没有更好的机制稳定人才。如今，赛科药业已经度过了进入市场的初期和高速发展阶段。为了企业的持续性和稳定性，处在药品竞争第一线的赛科昌盛也到了对以往人才机制得失进行回顾的必要阶段。销售人才是企业战略的一个部分。有些公司的销售人员经常感叹：为企业创造效益时，老板就笑脸相迎；一旦效益滑坡，老板的脸拉的像“长白山”。许多企业为了完成销量，在市场立有一席之地，对销售人员的需求，管理和规划过于着重眼前利益，力求简单实效，立竿见影。 很多时候，我们的企业在进入市场初期，采用人海战术攻击市场而且取得了很好的效果。当企业基本确立市场地位，考虑到费用等诸多因素大幅裁员，动则以开除为胁迫对销售人员施加压力。这种“纯销售指导”的模式，我觉得已经跟不上企业的发展步伐，甚至成了进一步提高发展空间的瓶颈，形成了“制约因素”。

销售人员被炒或跳槽造成企业在人力资源管理的精力和财力上的大大浪费，也给企业带来了不稳定因素。也许企业会说，我们对这些销售人员的培训方面花的钱他们早给赚回来了，但有的人没有想过，他们紧接着就可能为咱们的竞争对手工作。当他把我们看作敌人时，那就是最大的失败。

藉此可见，以上“通用”的人才管理模式无疑与企业战略经营发展的宗旨相驳，随着市场竞争势态的进一步加剧，势必导致企业先期所构筑的市场竞争优势也会逐步丧失殆尽。 说到这里，我想我可以展开正题。作为企业文化中的核心：如何选择销售人才，怎样发挥赛科的“ 人情”优势留住人才，用赛科的文化奖惩分明的激励人才。

先谈谈选择销售人才。在以往的人才招聘活动中，我发现国有企业选择人才的通病。他们过于青睐学历较高，各方面综合素质都比较好的求职者。但到企业之后，这些佼佼者却没有表现出应有的能力出。对此(请你继续关注：WwW.)企业深感困惑，明明是优秀人才为什么没发挥出应有的作用？其实问题的根本是在于企业对人才的需求和标准的界定没有明确的概念。

好比对药品销售人员这一职能岗位人才的挑选和使用上，正确的做法是应按照事先拟定好的岗位职责、行为标准以及相关资质，从而制定出一个适合企业现行发展相适应的标准来界定所选人员。这样便可以使得所选择的人才在经过短暂的环境适应之后，尽快进入角色为企业创造出应有的价值。相反如果在人才的招聘、录取和使用上没有与企业自身的发展和需求相挂接，就会直接导致了人才的使用不当和浪费。造成这些问题的主要原因是：对企业现阶段销售人力资源的全面需求分析不足。

1.国企老是犯这样的低级错误，招来一批学历高，经验丰富的员工，结果又没有相应的岗位给他们发挥能力，最后消极怠工，企业和员工都不满意。举一个例子，销售统计人员不一定要以学历为门槛，有中专就足够了。岂不知招聘是企业要寻找能带来实际效果的人才，而不是为了上报企业学历构成比例做铺垫的选秀。给一个醒，据需求找人才，人才根据岗位需求来定。

2业整体销售管理体系中的相关岗位的职责、职能认识不清。 这是一个麻烦的问题，很容易在办理具体事情中不知道该由谁说了算。我做销售员的时候就遇见这样的问题，一个老客户信誉很好，但一下子资金困难周转不开，我们的产品正好缺货，希望能发一些货救急，10天之内一定付款。打电话请示上司甲，甲说你找上司乙好了，问上司乙，乙说这个事情最好由甲来定夺。都怕担责任，最后我说这个客户可以相信，我用一年的收入为他担保，事情才勉强答应下来。 你说，任何一个销售人员在外面为企业卖命，你这里还推三让四的，能不窝火？为什么企业不能就给我设一个顶头上司，或更明确地划定谁来管这个事情？这样是不是能更好地减少企业内耗？ 相关岗位的职责、职能认识不清，别说导致了效率下降，还伤了销售一线员工的心，真是不值得！

3.目前可提供的资源所限，人力资源管理还未形成完整的系统化运作模式，因而对管理经营型人才（特别是销售人员）的需求分析，往往显得笼统而不具体，对人员的安排与调配主要由企业领导的喜好与意愿而决定，缺乏科学性的指导与分析来作为依据。

有了精英和自己培养的员工,就要留住人才。赛科的人情文化是有强大优势的。举个反例，有些企业政策随意性很大。效益好时，奖励多激励也多，想发就发任意设立项目。一旦效益下滑，连过年的一点小礼物都没有，搞的员工怨声载道。这种做法就是典型的以利益驱动来作为调节杠杆。在企业效益不好的时候，更应该在节假日给予员工一些温情的奖励，这时反而让员工有“同舟共济、士为知己者死”的感觉，进一步增加对企业的认同感。这点赛科是传统，很有凝聚力。

多数以销售为导向的企业，在人员激励方面主要有以下的形式：制定销售目标奖励制度、建立销售业绩奖金标准以及一系列的利益驱动型的激励政策。因此这样的激励手段都显得生硬有余、亲情不足。事实上，大多数中小企业与销售人员之间在关系结构的问题上，也都缺乏足够的重视，特别是对大多数人员的生活、工作、住房及家眷等问题上，更是关心不足，缺少沟通。如果我们的企业后勤工作能够帮常年出差在外的业务人员做一些服务，比如护送

家人看病、把企业发放的福利送到员工家里而不是让他的家人取?这些小举措或许比每年多发几千块钱更能得到销售人员的心。对于中小企业这些看上去婆婆妈妈的事情做起来并不困难，因为你的销售人员的数量是有限的。

销售人员难以真正融入企业的发展之中，对企业的价值观普遍缺乏认同感，在“打工者”与“主人翁”之间摇摆不定。这些问题是真正形成对销售人员管理的“激励障碍”。

最后谈谈企业的业绩考核，也是至关重要。销售考核不是领导说了算，爱怎么评就怎么评。任务重了就要提高发放绩效工资的标准，把责任和压力全部转嫁。大凡在中小企业呆过的销售人员都有这样的体验。一个销售人员对业绩考核都是这样的态度（那可关系到他们的切身利益），我们就不知道他对企业还能有多少责任心了。

对于销售人员，多数的企业都建立有一系列相应的制度，如规章制度、岗位工作责任制等。但由于所建立的制度本身操作性不强，与企业的实际现状不符，在实际的执行过程中也不严格，非常容易产生人为因素的偏差。 因此不仅未能体现考评的初衷，反而容易导致部分销售人员产生无所谓和不服气的态度。同时由于未能建立起与绩效评估相配套的人力资源信息管理系统，对销售人员在实际工作中的能力管理方面没有考核依据，这也是导致绩效评估在实际执行的过程中无法做到真实有效的症结所在。 既然不知道怎么样才是好的？什么才算 ……此处隐藏3531个字……骨悚然。“狼”在大家的心目当中可能只是贪婪、凶残的代名词，可是做一匹“狼”却是我在**工地几个月之后所最想告诉大家的。

**电厂，是国家“十五”重点工程，这里云集了很多全国电建企业的的精英。大家都想通过**电厂工程，在中国最有实力的电力投资企

业之一的华能这里，分得一块属于自己的市场。面对东电一公司和东电三公司等拥有着较强实力的电建企业并与之同场竞技，我们应该怎样去面对来自这些强壮“东北虎”的强有力挑战，是我们必须去考虑的问题。也许做一匹凶狠的“狼”是我们唯一的也是最好的选择。

首先，让我们来看这样一个例子。大家都知道在战火纷飞的中东，有着一个叫做以色列的国家。以色列是一个在穆斯林国家包围当中崛起的一个犹太人国家，他们的周围有着像伊拉克、伊朗、科威特、沙特等等这样的穆斯林强国。种族冲突在这里无处不在，但是以色列却在这样的环境当中成长为了中东地区举足轻重的国家。原因在于他们信奉着这样一句话“我们周围有很多狮子和老虎，而我们要成为一条响尾蛇！”他们认为周围的敌人都非常强大，但是如果他们侵犯自己，他们就会像一条响尾蛇那样去咬他的脚，为了生存抗争到底。就是这样，以色列在穆斯林群雄的注视下成为了一条所有人都畏惧的“响尾蛇”，而且逐渐强大着。

这让我们想到什么？以色列是为了生存而强大起来，我们现在也面对着同样的问题。在市场经济已经逐渐形成的今天，为我们带来了发展的巨大机遇，同时也给我们带来了巨大的挑战。竞争和变化是常态，谁也无法回避竞争，只能置身其中。市场竞争的激烈和残酷是我们所必须面对的，在物竞天择适者生存的世界里我们必须让自己成为一匹“狼”。

狼的许多难以置信的做法是值得借鉴的。其一，不打无准备之仗，踩点、埋伏、攻击、打围、堵截，组织严密，很有章法。好像在实践孙子兵法，“多算胜，少算不胜”。其二，最佳时机出击，保存实力，麻痹对方，并在其最不易跑动时，突然出击，置对方于死地。其三，最值得称道的是战斗中的团队精神，协同作战，甚至不惜为了胜利粉身碎骨、以身殉职。商战中这种对手是最恐惧，也是最具杀伤力的。

而现在我们最需要的是，拥有一支像狼那样具有强大战斗力的团队。所以我们应该以狼的精神来打造我们的团队。

众狼一心：狼如果不得不面对比自己强大的东西，必群而攻之。这是狼最让人敬畏的精神之一。俗话说：“好虎难敌群狼。”就是这个道理。作为一个团队，我们必须团结，小到一个班组大到整个公司，只要有这样的团结就没有什么不可战胜的。初到**甲方一直带着“变色眼睛”看我们，说的严重一点是轻视。但是，**项目部全体干部职工在这样的环境下，没有去争辩什么，而是空前的团结了起来。用龙门吊和卷扬机吊起了重达310吨的发电机定子，提前高质量完成化学水标段，电缆接线成为**工程的样板，一个又一个不争的事实让甲方折服了，也让身边的强手们树起了大拇指。紧密团结在项目部领导班子周围，我们做出的成绩，让所有人都不敢轻视我们。

知己知彼：狼尊重每个对手，狼在每次攻击前都会去了解对手，而不会轻视它，所以狼一生的攻击很少失误。在**工地，在面对“东北联军”的前后夹击中，我们对我们的对手进行了充分的了解，力求将自己的强项做的更加出色，使我们在甲方心目中的地位得到了不断提高。

卧薪尝胆：狼不会为了所谓的尊严在自己弱小时攻击比自己强大的东西。现在我们似乎就是处在这样一个环境当中。在**工地，项目部从实际出发，制定了求真务实的施工策略。踏实的将每一个工程节点圆满完成，将工程施工中的每一个细节做好。只有这样，在**工地我们才能占据属于自己的一席之地。

同进同退：狼虽然通常独自活动，但狼却是最团结的动物，你不会发现有哪只狼在同伴受伤时独自逃走。做为公司的职工，我们不要去抱怨我们的条件有多么的差，我们的困难有多么多，因为在现在这样的情况下我们必须与公司共进退，只有公司越来越好了，我们的生活才能越来越好。在**工地，项目部领导非常关心职工生活。从职工食堂的伙食到职工澡堂。项目部领导将职工生活的点点滴滴都挂在心上。有了领导的关心，有可职工的理解和支持，于是产生了一种“共鸣”和凝聚力。在工程最紧张的时候，主动放弃休假的有，无法在有病父母床前尽孝的有，无法照看幼子的有，带病坚持工作的有。没有什么要求，没有什么抱怨，只有奉献和进取。他们誓与公司共进退，感人事迹彼彼皆是。

我们一直在说为公司的长期发展去做些什么，我认为如果我们每一个人都成为一匹“狼”的话，那也许是我们为公司发展所做出的最大的贡献。让我们去做一匹“狼”，用“狼”的精神去打造我们的团队。提高自身的创新竞争力，以狼的精神和团队作风，迎接更大更残酷的竞争和挑战。我相信有一天我们会成为让电建市场上一匹让所有对手都感

到敬畏的“狼”。

供电企业文化大家谈征文（做企业文化践行者）

企业文化建设是一项任重道远的工作，特别是在当前加快推进“两个转变”，建设“一强三优”现代公司，公司发展进入了再上新台阶的关键时期，迫切需要统一的优秀企业文化提供强大的思想保证、精神动力和文化支持。

面对新形式、新要求，国家电网公司推出了“四统一”（统一的价值观

、统一的发展目标、统一的品牌战略、统一的管理标准）企业文化主题实践活动，在公司系统全体员工中强化“一个国家电网”观念，树立“我是国家电网人”意识，全面强化目标管理，促进公司科学发展。“诚信、责任、创新、奉献”，简简单单的八个字既是对企业宗旨、企业精神、企业理念、奋斗方向、社会责任观的高度凝炼的概括，也是全体电力人共同奋斗的思想基础，需要我们每一个人用实际行动去诠释。

青年人有着无穷的勇气和特有的超越精神，是企业的新生力量，要以优秀的企业文化引导青年人的思想进步，用核心价值观引领青年人不断成长，用科学的发展目标激发青年人的斗志。作为企业发展的生力军，青年人工作在企业的各个岗位上。在电网建设、安全生产、资产经营、优质服务等各项工作中，青年人弘扬“努力超越，追求卓越”的企业精神，用智慧和汗水把平凡的工作做得不平凡。或许你是一名电力抢修工，当你汗流浃背，严格履行抢修服务承诺时限，是诚信；或许你是一名电力运行工，当你在监视屏前默默守候，千万次无差错地执行每一道指令，是责任；或许你是生产技术人员，当你勇于攻克一个个技术难关，提升工作效率效益时，是创新；或许你只是一名电力外线工，当你披荆斩棘架起座座铁塔，牵起根根银线，是奉献……

在推进公司科学发展的进程中，需要我们青年人以高度的责任感、事业心，自觉地将自己融入到企业改革发展的热潮中，在各自的岗位上切实履行好自己的职责，做企业文化的践行者，为建设世界一流电网，建设国际一流企业，为全社会提供安全、可靠、经济、洁净的电能及其优质服务做出青年人应有的贡献。

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