媒体策划部门会议总结

首先还是说一句，今年执行的任务更重了，日常的策划、设计、舆情工作，都要感谢各部门同事的大力支持。按照方总说的，以问题为导向，思考解决方案的思路，说一些今年的感受和想法。

一、战略方向上：

今年各大媒体、广告公司的受的经营冲击都很大，红网在集团的战略规划下，稳住了经营盘、探索了新方向，我们是很幸运的。

很多当年还算有影响力的媒体，都出现了发不出工资的情况，经营转型、大面积裁员，甚至一部分媒体都开始用低劣的手段，在找职能部门要广告费。

方总之前跟我们开会的时候一直提到，红网需要“需要建立一个开放可持续的体系”，这个战略方向，从目前各行业反馈的洽谈和合作需求来看，我们的开放意识有所提升，但以资源售卖+活动执行为主的策划结构和经营结构，改变并不大。而我们看到的其他媒体、尤其广告公司，都已经在大张旗鼓的整合新资源了，不管是平台的搭建、电商模式的尝试、IP的打造、流量的培育、场景化的内容。这样的时代，外部竞争早已经以多资源形成集合了，所以，整合资源，值得我们放开手脚去尝试，需要有规划地去进行。我们很多的高远的战略，在执行的时候，都是鞭策型的执行，而没有养成坚定贯彻的习惯。

这个事，策划部门不管是湘农荟的跨界合作，还是日常工作，我们在今年底到明年初，都会不遗余力地尝试，构建一个内部资源+外部资源高质量结合的资源体系库，希望能在促进各行业业务的时候，按照业务更可持续、规模更大的配置思路，形成更优质的资源配比。

二、跨部门合作上：

我们集团的经营规划，是“上下打通、左右拱卫、浑然一体”的集团运营体系，因为各部门之间的功能、职能不一样，红网传媒算是职能比较立体的，但是在视频拍摄制作、大型活动直播等方面，也还是需要进行常态化的跨界合作。

上下打通、左右拱卫、浑然一体，这是做大客单价、壮大规模的需要，也是提升红网整体服务能力和服务品质的需要。

今年，我们从策划、活动执行上，尽力去尝试了跟集团各部门、各分站间的跨界协作，但因为各职能部门之间的主要工作也非常多，真正意义上的跨部门协作，还是存在两个问题：

1、内部跨部门的合作，达不到市场化的合作标准和要求，基本是按空闲时间、按部门间关系好坏来进行协作。

2、部门之间的协作，仍然存在心理壁垒，觉得跨了线口、害怕客户跑掉，是常态。

我觉得，解决这两个问题的核心，是需要集团层面构建一个开放式的资源管理体系，并且出台标准化的、各环节坚定执行的利益分配制度。这样，才能更好地让所有的资源，合理配置，才能根据市场需求的大小，来科学决策补充或删减哪些资源。

三、日常工作中：

以产品创新为中心，推进经营工作的创新升级，从问题出发创新管理，实现可持续发展。

1、目前的策划，还强烈依赖集团引领、集团带领，我们的策划，不应该只是做个资源配置方案，机械化地罗列背景、流程、资源表格。一个合格的策划，应该对业界有更宽的视野、对行业有专业型的理解，才能更加自主地做出优质的策划，才能从资源型方案，到产品型策划、战略构建型策划转变，于媒体发展和个人发展，都是必要的。

2、目前的设计，精品意识仍然薄弱，也应急能力也有待提升。我们的设计是缺乏考核的，要构建起对数量+对质量+对服务能力的综合考核，配套提升效率、提升出品、提升评价的综合考核和激励机制，这个事，我们今年底一定会出来。

3、我们的舆情，从运营机制和流程上，还非常的粗放，就是单纯的客户到人。在业务迅速增长的情况下，目前已经出现了服务跟不上、行业没深耕、报告没创新、功能升级缓等各类问题。目前，已经在商量调整管理，用同类别行业，逐渐培育更专业的舆情编辑，同步会尝试让其他同事分批次尝试舆情编辑的工作，常态化引进实习生，培养红网自己的舆情服务队伍。

整体上，不管是策划、设计、舆情，我们所有的支撑岗，在日常工作领域，都应该渗透到行业发展、整体经营的工作中去，去深入了解行业、去实实在在地理解客户需求，才能让我们的出品和服务支撑，更符合市场需要，更好地促进业务成单。