项目经理进行绩效评估的方案(精选多篇)

第一篇：项目经理进行绩效评估的方案

项目经理进行绩效评估的方案

关于对项目经理进行绩效评估的方案

一、绩效评估的目标

1.全面评估送电设计项目管理成效：送电项目经理制实行一年以来已完成各阶段设计项目110余项，尚在进行中的各阶段工程设计项目55项。因此目前有必要根据我院设计项目管理规定（试行）中的有关绩效评估要求，对已完成项目及相关项目

组成员进行评价，并以此对项目经理制试行的效果及各项目经理业绩作出一个比较客观和全面的描述，为下一步工作提供决策基础；好范文版权所有

2.修订及完善相关项目管理规定：一年的项目经理制试行在设计业绩和项目管理方面取得了比较大的成绩，送电室员工的积极性得到充分发挥。根据统计数据预计2014年的项目完成数将比去年同期净增20％左右，按期完成率达到78％，超过全院平均水平；同时项目经理制的实施为我院项目管理方式改变开创了新河，积累了经验。当然在试行的过程种也暴露出了一些诸如人力资源不能合理分配、技术质量标准不统一、奖金分配过程欠规范等不足之处。这次绩效评估的过程就是一次项目管理各层次间沟通、意见收集和分析的过程，生产管理部门将通过掌握的信息，在充分肯定成绩和揭示不足的基础上进一步修订和完善已有的项目管理规定；

3.初步建立起一套可操作、较合理的项目评估机制。

二、绩效评估的主要步骤

1.界定项目经理在设计产值、进度管理、质量控制、技术工艺改进及业主评价方面的工作标准；

2.通过自我评价、项目组成员评价及公司评估小组评价将项目经理的实际业绩与工作标准进行对比评价。同时对项目经理奖金分配情况进行检查；

3.通过召开项目经理座谈会、送电室员工座谈会和领导面谈等形式将评估结果反馈给项目经理；

4.修订公司项目管理办法、重新定义项目经理职责及上岗条件、调整项目经理薪酬结构、选聘新项目经理（如原项目经理评估结果不合格）。

三、项目评估小组的组成

项目评估小组主要由总工室、人力资源部、工程技术部、市场部、送电室主任工程师组成。

四、评估内容及规则

1.项目总体评估内容及规则

考核因素（参考合同或设计计划大纲）

因素

评分（共计50分）

a（9以上）

b（8～9）

c（6～8）

d（6以下）

进度管理（工程技术部提供数据材料）

50％项目提前进度完成

20％项目提前完成

按进度完成

未按进度完成

质量控制（职能室提供数据材料）

质量超过合同或公司要求，几乎没有返工现象

质量超过合同或公司要求，很少项目有返工现象

大部分项目质量达到合同或公司要求

大部分项目质量未达到合同或公司要求

技术工艺改进（总工室提供意见）

设计内容或设计方法中有突破性技术革新

设计内容中含较大技术革新，电算化设计应用普遍

设计内容局部有创新，能应用电算化设计方法

常规设计内容，套用设计为主

业主评价（市场部提供材料）

业主评价优秀

业主评价良好

业主评价一般

业主评价差

产值完成情况（市场部提供材料）

超过平均水平40％

超过平均水平20％

平均水平

低于平均水平

合计

项目总体考核分数超过45分为优秀，40～45分为良好，30分以下不合格。

2.项目经理个人评估内容及规则

评估内容

序号

考核项目

基准分

考核分

项目管理能力（45分）

1

项目经理提交设计计划的可实施程度

15

1.1

项目进度计划符合实际情况

5

1.2

设计原则指导清晰

3

1.3

有详细的项目质量计划

5

1.4

在多项目操作中人员调配计划合理

2

2

项目进度控制情况

10

2.1

项目进度按要求及时向生产管理部门汇报

4

2.2

定期检查项目组进度实施情况

4

2.3

项目进度信息完整正确

2

3

设计质量控制情况

12

3.1

申请修改复议的情况符合设计事实

3

3.2

项目严格按照工作流程执行，质保过程文件完备

　

第二篇：项目经理绩效评估方案

一、绩效评估的目标

1.全面评估送电设计项目管理成效：送电项目经理制实行一年以来已完成各阶段设计项目110余项，尚在进行中的各阶段工程设计项目55项。因此目前有必要根据我院设计项目管理规定（试行）中的有关绩效评估要求，对已完成项目及相关项目组成员进行评价，并以此对项目经理制试行的效果及各项目经理业绩作出一个比较客观和全面的描

述，为下一步工作提供决策基础；

2.修订及完善相关项目管理规定：一年的项目经理制试行在设计业绩和项目管理方面取得了比较大的成绩，送电室员工的积极性得到充分发挥。根据统计数据预计2014年的项目完成数将比去年同期净增20％左右，按期完成率达到78％，超过全院平均水平；同时项目经理制的实施为我院项目管理方式改变开创了新河，积累了经验。当然在试行的过程种也暴露出了一些诸如人力资源不能合理分配、技术质量标准不统一、奖金分配过程欠规范等不足之处。这次绩效评估的过程就是一次项目管理各层次间沟通、意见收集和分析的过程，生产管理部门将通过掌握的信息，在充分肯定成绩和揭示不足的基础上进一步修订和完善已有的项目管理规定；3.初步建立起一套可操作、较合理的项目评估机制。二、绩效评估的主要步骤1.界定项目经理在设计产值、进度管理、质量控制、技术工艺改进及业主评价方面的工作标准；2.通过自我评价、项目组成员评价及公司评估小组评价将项目经理的实际业绩与工作标准进行对比评价。同时对项目经理奖金分配情况进行检查；3.通过召开项目经理座谈会、送电室员工座谈会和领导面谈等形式将评估结果反馈给项目经理；4.修订公司项目管理办法、重新定义项目经理职责及上岗条件、调整项目经理薪酬结构、选聘新项目经理（如原项目经理评估结果不合格）。三、项目评估小组的组成项目评估小组主要由总工室、人力资源部、工程技术部、市场部、送电室主任工程师组成。四、评估内容及规则1.项目总体评估内容及规则考核因素（参考合同或设计计划大纲）因素评分（共计50分）a（9以上）b（8～9）c（6～8）d（6以下）进度管理（工程技术部提供数据材料）50％项目提前进度完成20％项目提前完成按进度完成未按进度完成质量控制（职能室提供数据材料）质量超过合同或公司要求，几乎没有返工现象质量超过合同或公司要求，很少项目有返工现象大部分项目质量达到合同或公司要求大部分项目质量未达到合同或公司要求技术工艺改进（总工室提供意见）设计内容或设计方法中有突破性技术革新设计内容中含较大技术革新，电算化设计应用普遍设计内容局部有创新，能应用电算化设计方法常规设计内容，套用设计为主业主评价（市场部提供材料）业主评价优秀业主评价良好业主评价一般业主评价差产值完成情况（市场部提供材料）超过平均水平40％超过平均水平20％平均水平低于平均水平合计项目总体考核分数超过45分为优秀，40～45分为良好，30分以下不合格。2.项目经理个人评估内容及规则评估内容序号考核项目基准分考核分项目管理能力（45分）1项目经理提交设计计划的可实施程度151.1项目进度计划符合实际情况51.2设计原则指导清晰31.3有详细的项目质量计划51.4在多项目操作中人员调配计划合理22项目进度控制情况102.1项目进度按要求及时向生产管理部门汇报42.2定期检查项目组进度实施情况42.3项目进度信息完整正确23设计质量控制情况123.1申请修改复议的情况符合设计事实33.2项目严格按照工作流程执行，质保过程文件完备43.3提交的工程资料合乎要求34团队建设情况84.1项目团队交流沟通非常流畅，项目组成员非常信任项目经理34.2协调项目组成员之间关系非常恰当24.3项目经理乐意授权下级，培养新人3学

习创新能力（20分）

5优化实施方案105.1项目实施过程中,采用了新设计方法或新工艺55.2项目实施中启用新的优化方案56自我学习56.1技术理论学习(积极参与科标信工作，发表文章,讲座等

)

26.2项目管理知识的学习(管理过程中运用了一定的项目管理技术)37可行性建议提交57.1给公司提供管理建议(3条以上)37.2提供技术建议(2条以上)2项目管理业绩（25分）8项目实施情况158.1项目实际进度与设计计划一致68.2项目质量达到公司或合同要求，较少发生设计返工68.3奖金分配公平合理39项目总体评价109.1项目总体评价优秀89.2项目数量（5个以上）2工作态度（10分）10工作态度方面1010.1及时响应客户需求，履行我院服务承诺410.2客户对设计进度、质量、服务非常满意410.3自觉遵守公司各项规章制度2这是一个百分制的考核，如果项目经理考核达到60分即合格，达到80分良好，90分优秀。五、评估工作的具体事项与流程1.组建项目经理评估小组并讨论评估流程和方案；2.评估小组召集项目经理讨论并界定项目经理工作标准；3.根据考核内容制定评分细则及设计调查问卷表；4.发放客户满意度调查问卷、项目组成员调查问卷、项目经理调查问卷；收集项目经理奖金分配记录；同时工程技术部、送电室、市场部开始统计各项目经理项目完成情况（进度统计，质量统计，产值统计）；项目经理撰写自我工作评价；5.召集项目组成员座谈会，回收汇总调查问卷；统计评估各项目经理项目总体情况分数及个人考核分数；6.编写项目经理考核报告；7.以座谈会方式和领导面谈方式公布考核结果，提出改进方式、做出奖惩措施；8.修订项目管理办法、项目经理考核办法、项目评估流程并公布。六、对项目经理绩效评价工作的建议1.该评估方案由于调研过程比较繁复冗长，如不考虑评估效果客观性的降低，可执行简化操作；2.对项目经理的工作界定要明确清晰有可比性；3.评估过程中为避免居中效应，建议每位打分者必须对项目经理进行强制交替排序；4.对评出的优秀项目经理提请领导予以一定的精神激励（比如外送培训，优先挑选项目，参与项目经理管理等）；对不合格的项目经理最好予以排除，不得已时可采取观察一年的缓冲做法以儆效尤；5.根据项目经理实际一年来的奖金分配结果，可以重新确定一下项目经理的薪酬结构（比如明确项目经理可以取得项目奖金的20％，这当然可以参照一下一年来的奖金分配记录）。一方面可以解除项目经理在分配时的顾虑，一方面也可以提高项目组成员对项目内部分配体系的公平感和透明度。

第三篇：项目经理绩效考核方案模板

项目经理绩效考核方案模板

第四篇：现场施工项目经理绩效考核方案

工程部项目经理考核内容与标准（参考）

第五篇：项目经理能力框架在项目经理绩效评估指标体系设计中的应用

pmcdf在项目经理绩效评估指标体系设计中的应用

摘 要：美国项目管理学会(pmi)致力于项目管理的研究和推广，继项目管理知识体系指南（project management body of knowledge, 简称pmbok）发布之后，于2014年推出项目经理能力发展架构(project management competency

development framework,简称pmcdf)。本文介绍pmcdf的体系结构和标准，结合人力资源绩效评估知识和方法，提出将pmcdf与项目经理绩效评估指标体系设计工作结合起来的思路和方法，并给出一个典型示例。此方法可供人力资源部门、pmo部门对项目经理进行绩效评估，也可应用于项目经理的人才选拔，岗位制定，考核等工作。

关 键 词：pmcdf；pm；绩效评估

1引言

美国项目管理协会（project management institution,简称pmi）致力于项目管理的研究和推广，并将项目管理方法逐步指定并修订为项目管理知识体系（project management body of knowledge）。2014年10月，pmi发布了项目经理能力发展架构(project management competency development framework,简称pmcdf)，其目的在于给项目经理个人以及组织机构提供一个管理项目经理职业发展的标准。该架构详细地描述了项目经理应具备的职业能力，这些能力能最大程度地影响项目的成败，无论他们管理的项目是属于何种性质、何种行业、何种规模和复杂程度。

pmcdf提供的完整的关于项目经理能力和发展的框架可以方便灵活地运用于企事业单位、公司等人力资源部门针对项目经理的绩效评估工作中。绩效评估是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。系统性地绩效评估是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效评估的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。考评内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。本文主要介绍了pmcdf的三个关键维度及这三个关键维度下的标准体系结构，结合人力资源绩效评估知识和方法，提出将pmcdf与项目经理绩效评估指标体系设计工作结合起来的思路和方法，并给出一个典型示例。此方法可供人力资源部门、pmo部门对项目经理进行绩效评估，也可应用于项目经理的人才选拔，岗位制定，考核等工作。

2pmcdf的三个关键能力维度和标准体系结构

pmcdf定义了项目经理职业能力的三个关键维度，分别是项目经理知识能力（pm knowledge competence）、项目经理执行能力(pm performance competence)、项目经理个人能力(pm personal competence)。其中，项目经理知识能力来自于项目管理九大知识体系（即：pmbok guide）；项目经理执行能力展现项目经理在实际项目管理工作中运用知识和技能的能力；项目经理个人能力分为六个不同的单元来描述项目经理的个人素质与能力，分别为行动力、客户服务意识和沟通能力、影响力、管理能力、认知能力、个人素质。

以项目经理知识能力（pm knowledge competence）为例，在pmcdf，描述项目经理能力的标准体系结构如下所示： k.* 能力分类（unit of competence）

k.*.* 能力群组（competence cluster）

k.*.*.* 要素（element, specific to each competence cluster）

k.*.*.*.* 评价要素的准则（criteria, specific to each element）

关于标准体系结构中涉及的详细内容，以项目经理知识能力中项目集成管理为例，项目集成管理中又分为启动、计划、执行、控制、收尾这五个能力群组（competence cluster: planning），每个能力群组下包括要素（elements）和评价准则

(performance criteria)，其中“计划”能力群组为如下表所示：

表一. unit of competence – project integration management项目集成管理 3应用pmcdf设计项目经理绩效评估指标体系

结合pmcdf提供的标准和思路,可将项目经理绩效评估体系设计为三个组成部分，此三个组成部分分别对应pmcdf中的三个关键能力维度，分别设计为：

项目经理绩效评估指标体系之一（项目经理知识能力） 项目经理绩效评估指标体系之二（项目经理执行能力） 项目经理绩效评估指标体系之三（项目经理个人能力）。

每种评估指标体系中设计能力项目、能力定义、典型行为要素描述、权重、表现频率（自评）、表现频率（主管评）、小计。各项说明如下：

1．“能力项目”对应于pmcdf中的competence cluster能力群组 2．“能力定义”对应于pmcdf中的要素element

3．“典型行为要素描述”对应于pmcdf 中的评估准则performance criteria）

4．“权重”主要便于使用此评估指标体系的人力资源部门对该评估指标体系进行剪裁，灵活选取或者强调适用于本单位的能力项目或者典型行为要素。比如，如果该典型行为要素在本单位不存在，则可将权重取值为0

5．“表现频度（自评）”用于项目经理本人对自己的典型行为要素表现频率进行自我评估。表现频率分为：总是，经常，有时，偶尔，从不；如果对该项典型行为描述不清楚或不理解，可以选择“不清楚”。各表现频率的含义如下：

总是-在复杂不利的情况下也能表现出该项能力的关键行为；（5分） 经常-大多数情况下不用别人要求就显示出该项能力的关键行为；（4分） 有时-有时表现出该项能力的关键行为；（3分） 偶尔-有显示出该项能力关键行为的迹象；（2分） 从不-没有显示出该项能力的任何行为。（0分）

6．“表现频度（主管评）” 用于项目经理的直接主管对该项目经理的典型行为要素表现频率进行客观评估。表现频率分类以及各类别含义同上。

7．“小计”为综合“表现频度（自评）”和“表现频度（主管评）”的评分 每种绩效评估体系的总平均分值即为该项目经理的此项能力表现的得分。

最后，分别确定三种绩效评估体系在整体能力评估系统中的权重。运用加权求和法，最终得出该项目经理的综合能力评估指数。 4项目经理绩效评估体系示例

下表是结合pmcdf中b.6 unit of competence-personal effectiveness这一章节设计的项目经理绩效评估体系的范例：

表二 项目经理绩效评估体系之三 个人能力（个人素质） 5 结束语

本文提出将pmcdf与项目经理绩效评估指标体系设计工作结合起来的新思路和方法，并给出一个应用实例。这一方法值得人力资源、pm0、项目经理部等部门进行深入的探讨和研究，并结合本单位的具体情况和实践活动，完善本单位的项目经理绩效评估指标设计和人才考评等各项工作。

the application of pmcdf on the development of pm performance appraisement system huang yinhe

(it service & training division, neusoft, china)

abstract: this paper begins with the feature and the basic structure of pmcdf , followed by the application of pmcdf on the development of pm performance appraisement system, in the end, gives an example of pm performance appraisement system based on pmcdf(转载请注明来源：www.). key words: pmcdf, pm , performance appraisement system 参考文献

1 project manager competency development(pmcd) framework ,project management institute,inc. , isbn:1-880410-93-1 2014

作者介绍： 姓名：黄银鹤 职务：项目经理

工作单位：东软软件股份有限公司 it服务事业部

通讯地址：北京市裕民路中国国际科技会展中心b座12层